Hinweise und Tipps zur Einführung eines Key Account Management im Rahmen eines Vortrags von Peter Klesse, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Best Practice Sales, auf dem 2. Westdeutschen Vertriebskongress der Hochschule Niederrhein am 20. Februar 2014 im Rahmen des Praxistages "Großkunden optimal betreuen". Am 19./ 20. Februar 2014 fand an der Hochschule Niederrhein in Zusammenarbeit mit der Leuphana Universität Lüneburg der 2. Westdeutsche Vertriebskongress unter der Überschrift "Erfolgswissen für das Vertriebsmanagement" unter Leitung von Herrn Prof. Dr. Harald Vergossen statt. "Einführung Key Account Management" hieß der Vortrag von Peter Klesse, Geschäftsführer der Düsseldorfer Vertriebs-Unternehmensberatung Best Practice Sales am Donnerstag, 20. Februar 2014.

Peter Klesse startete mit der Frage: wer sind eigentlich Key Accounts? Nach seiner Definition sind Key Accounts - wie es der Name bereits sagt - die Schlüsselkunden eines Unternehmens. Mit ihnen wird der größte Umsatz oder Deckungsbeitrag erzielt. Sie sind zugleich diejenigen, deren Verlust besonders schmerzhaft wäre. Ebenso sind es Unternehmen mit besonders großem Zusatzpotential - egal, ob sie bereits heute Kunde sind. Bloße Größe - und damit Verlustrisiko - oder großes Potential allein machen jedoch noch keinen Key Account aus. Entscheidend ist, dass der Kunde nur behalten und sein Potential nur gewonnen werden kann durch besondere Maßnahmen, außergewöhnliche Betreuung und hohen finanziellen wie organisatorischen Aufwand. Hohe Komplexität auf Kundenseite und im eigenen Unternehmen sind wichtige Kriterien für die Definition "Key Account". Die Einordnung und Behandlung eines Kunden als Key Account muss begründet und entschieden werden - auf Basis eindeutiger Kriterien, einer Investitionsrechnung und eines transparenten Entscheidungsprozesses. Dabei hat ein Vertrieb typischerweise nicht hunderte sondern nur eine begrenzte Zahl von Key Accounts.

Danach führte es zu seinem Verständnis und seiner Definition von Key Account Management aus.
Key Account Management (KAM) systematisiert und institutionalisiert den Umgang mit den Key Accounts eines Unternehmens. Es ist eine gesonderte Organisationseinheit und zugleich integrierter Bestandteil des Gesamtvertriebs. KAM darf nicht losgelöst von anderen Bereichen der Vermarktung gesehen werden. Dabei können alle Vertriebskanäle des Unternehmen auch im KAM verwendet und genutzt werden.

Peter Klesse vertrat die Ansicht, dass nicht jedes Unternehmen ein eigenes Key Account Management benötigt. Seine Einführung muss bewusst und nachvollziehbar auf Basis eines risikobewerteten ROI entschieden werden. Ein umfassendes Verständnis von Markt und Kunden, deren Segmentierung, von Wettbewerbsposition und Kaufverhalten müssen vorliegen oder erarbeitet werden. Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken sind zu ermitteln, eine Investitionsrechnung ist zu erstellen. Key Account Management benötigt Prozesse, Systeme, Abläufe, Verantwortlichkeiten und Regeln: Für die Identifikation, Auswahl und Einführung der Key Accounts, für ihre Betreuung, Bewertung und Entwicklung, ggf. auch für ihre Rückführung zum Normalkunden. Ebenso für die Bewertung und Entwicklung des Key Account Managements selbst und der Key Account Manager. Für ein professionelles KAM werden Instrumente und Werkzeuge benötigt - Unternehmens- und Markt-spezifisch und auch für andere Vertriebsaufgaben einsetzbar:
- Zur Entwicklung und Definition von Struktur, Organisation und Verantwortlichkeiten im KAM,
- für Analysen, Kennzahlen, Reports und zur Steuerung,
- strukturierte Dokumente ("Artefakte") zur Planung und Abbildung jedes einzelnen Key Accounts,
- CRM-Tool in Verbindung mit anderen ITC-Systemen
- Mitarbeiter-Kompetenzprofile, HR-Prozesse zur Auswahl, Bewertung, Entwicklung der Beteiligten am KAM,
- Audits und Prozesse zur Weiterentwicklung (KVP),
- Handbücher, Training, Coaching.

Aus Sicht des Referenten kann professionelles KAM erfolgreich nur durch ein entsprechendes KAM-Projekt entwickelt, entschieden und eingeführt werden. Dazu gehört eine passende Projektorganisation, die u.a. beinhaltet
- Projektstruktur, Rollen, Verantwortlichkeiten
- Projektauftrag ("PID"), Zeitpläne, Meilensteine, Ziel-ROI, erwarteter Nutzen
- Formale Entscheidungsprozesse, Methoden
- Ausbildung, Coaching, Vorgehens-Standards
- Führung und Aufsicht
- "Business Case", Investitionsrechnungen, Kennzahlen.

Aufwand - Zeit und Geld - bedeutet die Einführung eines KAM in jedem Fall. Ob der erwartete Nutzen am Ende dabei realisiert werden kann, hängt u.a. vom Erfolg des KAM-Projekts ab. Wie bei anderen Projekten auch, sind eine realistische Einschätzung der eigenen Projektfähigkeit und das richtige "Set-Up" des Projekts entscheidend. Ein externer Interim-Projektleiter kann ggf. den Erfolg sicherstellen und zugleich durch Coaching und Methodentransfer generell die Projektfähigkeit des Unternehmens verbessern. Peter Klesse empfahl ein Vorgehen in fünf Schritten:
- Klären von "Warum" und Zielsetzung nach einer Grobabschätzung von Nutzen und Notwendigkeit
- Projektentscheid zur Einführung und Projekt-Set-Up
- Detailanalyse intern und extern und Definition später überprüfbarer Ziele und Messwerte
- Konzeptentwicklung - aber nicht bis ins letzte Detail -Umsetzungsplanung und Entscheidung
- Umsetzung und dabei Anpassung und Verfeinerung des Konzepts, sofern notwendig und sinnvoll.
Er selbst hat zudem gute Erfahrungen mit "agiler Vorgehensweise" (Scrum) gemacht, bei der schrittweise entwickelt und parallel bereits umgesetzt wird. Seine Firma Best Practice Sales hat dazu auch eine eigene Methode mit dem Namen Logro entwickelt.

Zum Abschluss ging Peter Klesse auf die Frage ein, ob man zur Einführung eines KAM einen externen Berater einsetzen sollte oder nicht. Seine Meinung: Was man als Unternehmen selbst tun kann, sollte man nicht durch Externe tun lassen. Auf der anderen Seite wäre es falsch, etwas als sinnvoll, wichtig und nötig Erkanntes wegen fehlender eigener Kompetenz und Erfahrung nicht zu tun oder es dilettantisch zu "basteln". Seiner Meinung nach können Externe insbesondere wie folgt unterstützen:
- Vorschlagen, Anpassen und Einführen erprobter Werkzeuge / Methoden, die man nicht neu erfinden muss
- Anleiten, Trainieren, Coachen, Begleiten
- "Rote Karte" zeigen und Eskalieren, falls nötig
- Erledigen einzelner Aufgaben und Dienstleistungen, wie Projekt-Office oder Projekt-Kommunikation
- Ãœbernahme der Projektleitung, "Macher".
Externe können die Projektleitung zur Einführung eines KAM-Systems übernehmen, jedoch nicht für den späteren Erfolg des Key Account Management verantwortlich sein. Dies geht nur, wenn sie als Interim-Manager temporär ins Unternehmen integriert werden, was eine weitere Handlungsalternative darstellt.

In der anschließenden Fragerunde wurde insbesondere auch die Schwierigkeiten eingegangen, wenn eine eigene Vertriebsorganisation in einzelnen Ländern mit Handelsvertretungen zusammenarbeiten muss.

Peter Klesse bot seinen Zuhörern an, sich bei vertiefenden Fragen mit ihm unter seiner eMail-Adresse klesse@bpsales.de in Verbindung zu setzen.

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